ASPMedia24

Горячие новости
В СЛЕДУЮЩЕМ ВЫПУСКЕ
КОМУ В 2019Г. ТАМОЖНЯ ДАСТ БЕСПОШЛИННОЕ «ДОБРО»
  NOKIAN TYRES И РОССИЙСКИЙ РЫНОК Б/У АВТОПОКРЫШЕК
«ФРУКТОВАЯ» АКЦИЯ РИТЕЙЛА «ВИКТОРИЯ» ДЛЯ ДЕТЕЙ
Главная Интервью ДИНАМИКА РОСТЕХА
26 Нояб 2018

ДИНАМИКА РОСТЕХА

Генеральный директор Госкорпорации Ростех Сергей Чемезов в интервью журналу «Финансовая безопасность» подвел итоги работы Госкорпорации с момента её основания в 2007г., а также рассказал, как Ростеху удалось стать одной из ведущих российских компаний с выручкой до 1,6 трлн. руб. и сохранить целые отрасли отечественной промышленности. 

– Ростех создавался в 2007г., чтобы вывести отечественное машиностроение из кризиса. Каковы, на ваш взгляд, главные итоги этой работы? 

– За сравнительно короткий срок Ростех прошел большой путь – от разрозненных промышленных активов до одной из ведущих промышленных корпораций России. Сегодня мы объединяем свыше 700 предприятий в самых разных отраслях – от авиастроения до микроэлектроники. Большинство из них структурированы в крупные холдинговые компании. 

В портфеле наших брендов – КАМАЗ, АВТОВАЗ, концерн «Калашников», ВСМПО-Ависма, «Вертолёты России», «Швабе», «Росэлектроника», «Высокоточные комплексы» и другие. Стоимость наших активов за десятилетие увеличилась в три раза. Выручка также выросла почти втрое – до 1,6 трлн. руб. в 2017г. 

Сегодня Ростех является одним из ключевых поставщиков продукции в рамках гособоронзаказа. Около 30% нашей выручки приходится на гражданскую продукцию. Это авиационная и автомобильная техника, медицинское оборудование, электроника, новые материалы и т.д. Объём военного экспорта по линии «Рособоронэкспорта» за десять лет увеличился более чем вдвое – до 13 млрд. долларов в год. 

– Но так было не всегда… 

– Десять лет назад картина была другая: долги, срывы гособоронзаказа, изношенное оборудование, разрушенные производственные цепочки, недостаточная загрузка мощностей, конфликты и разногласия между директорами. Из 400 предприятий, первоначально переданных под управление Корпорации, почти 150 находились на грани закрытия. Более 70 либо остановили свою деятельность, либо находились в стадии банкротства, либо утратили свое имущество. Консолидированный убыток превышал 60 млрд. рублей… Сегодня, напомню, мы входим в топ-6 крупнейших отечественных компаний. 

– Насколько жестко пришлось действовать, чтобы привести в порядок такое количество активов? 

– На этапе становления Корпорации речь шла о спасении промышленности. Приходилось действовать достаточно жёстко, в том числе с привлечением правоохранительных органов. На том же АВТОВАЗе мы провели настоящую спецоперацию, чтобы забрать завод из рук криминальных структур. В целом, по результатам проверок, инициированных Ростехом, было заведено более 200 уголовных дел. Удалось предотвратить ущерб на сумму свыше 6 млрд. руб.  

Параллельно мы реализовали большой комплекс реформ – структурных, управленческих, технологических. Произвели необходимые кадровые замены. Внедрили единые стандарты работы и инструменты контроля. Выстроили единую стратегию. Провели большую работу по модернизации и техническому перевооружению. Устранили внутреннюю конкуренцию и создали сильные холдинги. В совокупности все это позволило уберечь целые отрасли от развала и добиться высоких финансовых показателей.

– Как при этом менялась система корпоративного управления?

– На первом этапе необходимо было получить контроль над активами и выстроить структуру холдингов. Требовалась «жёсткая рука» – единая централизованная система управления. Теперь, когда этап становления пройден, значительная часть полномочий передаётся холдингам. Мы руководствуемся принципом «больше доверие – больше ответственность». То есть мы расширяем полномочия руководителей холдингов, но в то же время повышаем их ответственность за операционно-хозяйственную деятельность.

При этом центральный аппарат Ростеха сохраняет за собой контроль функций, которые в так называемой «красной» зоне риска. Это исполнение бюджета, крупные финансовые операции, контроль гособоронзаказа, продажа непрофильных объектов и др. Одновременно усиливается роль советов директоров – участие в них представителей Корпорации позволяет влиять на все ключевые процессы в дочерних компаниях.

– Как говорится: «Доверяй, но проверяй». Передача полномочий в холдинги не привела к ослаблению контроля?

– Ростех сформировал эффективную систему управления и контроля по всей вертикали. От принятия управленческих решений на основе уже свершившихся фактов мы перешли к превентивному контролю. Это позволяет видеть ситуацию наперёд, планомерно развивать активы, обеспечить их сохранность и исключить потери.

При этом достигнут разумный баланс между системным акционерным контролем и доверием к руководству дочерних компаний. Это обеспечивает прозрачность всех ключевых процессов и оставляет холдингам большую свободу действий.

Одним из основных инструментов контроля стала система единого корпоративного казначейства, к которой подключены порядка 600 организаций Корпорации. С её помощью обеспечивается эффективное и прозрачное управление финансовыми потоками, в том числе контроль использования целевых средств. В системе осуществляются основные казначейские бизнес-процессы – расчёты, управление внешним финансированием и взаимоотношениями с банками. Все процессы автоматизированы, что позволяет видеть все финансовые операции фактически в режиме онлайн.

– Какие структурные подразделения осуществляют контрольные функции? 

– В Корпорации действует сильная служба безопасности, сформированы департамент комплаенс, департамент по внутреннему аудиту, департамент по рискам и внутреннему контролю. Каждое подразделение в соответствии со своим профилем ведёт работу, направленную на выявление возможных рисков, конфликтов интересов, фактов коррупции, искажений отчетности и других нарушений. Словом, делается всё, чтобы защитить активы Корпорации от ошибочных и неправомерных действий, наносящих ущерб. 

– Насколько эффективно ведётся эта работа?

– Эффективность очевидна. Ежегодно профильные службы проводят десятки проверок и ревизий в организациях Корпорации, выявляются сотни недочётов и нарушений. Например, в 2017г. департаментом внутреннего аудита были выявлены существенные нарушения в финансово-хозяйственной деятельности двух новых холдингов – Уралвагонзавода и концерна «Тракторные заводы». Это позволило своевременно принять меры для снижения финансовых и других рисков Корпорации.

В целом, принимаемые меры дают положительный результат. Число нарушений, прежде всего, коррупционной направленности, на предприятиях Корпорации ежегодно снижается. Тем не менее, есть случаи, когда нам приходится обращаться за помощью в Генеральную прокуратуру, МВД, ФСБ. В 2017г. по нашим материалам было возбуждено 13 уголовных дел. В рамках всей вертикально интегрированной структуры удалось добиться возмещения ущерба на сумму около 3,5 млрд. руб. и предотвратить ущерб на сумму более 5,2 млрд. руб. 

– Есть ли у Ростеха программный документ в сфере противодействия коррупции? 

– Действует большой свод корпоративных норм в этой сфере. В его развитие в 2017г. была принята антикоррупционная политика Корпорации. Это основной документ, который устанавливает требования к сотрудникам и организации рабочих процессов в сферах, содержащих такие риски. Также регулярно актуализируется и реализуется план противодействия коррупции, где закреплён перечень конкретных действий. 

– На ваш взгляд, корпоративные регламенты и нормы – это действенный инструмент? 

– Любой регламент, будь это единое положение о закупках, корпоративная политика в области капитальных вложений или другой документ, даёт Корпорации осязаемый результат. Например, в рамках положения о закупках в 2017г. компании Ростеха провели около 100 тыс. закупочных процедур. Бюджет Корпорации при этом сэкономил почти 14,5 млрд. руб. Регламент в сфере капвложений позволил в прошлом году успешно реализовать свыше 30 инвестпроектов по техперевооружению. 

Сотни предприятий Ростеха работают в едином правовом поле, в общей парадигме. Противодействие коррупции, бюджетный процесс, управленческий учёт, управление финансами, ликвидностью, закупками – в этих и других сферах действуют единые корпоративные нормы. Они являются обязательными для всех предприятий Ростеха и внедряются директивно. В отдельных моментах такая регламентация, возможно, не всем нравится. Но динамика развития Корпорации доказывает, что Ростех идёт правильным путём.

По материалам Ростеха со ссылкой на издание «Финансовая безопасность»

Прочитано 184 раз

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Главная Интервью ДИНАМИКА РОСТЕХА
Яндекс.Метрика